Memastikan Perencanaan Strategis Tidak Membohongi Kita

16nov16_b-cover

“Memastikan Perencanaan Strategis Tidak Membohongi Kita.”

– Theodore S. Pribadi, Partner & Advisor, éclat Consulting

Roger Martin, seorang profesor dan mantan dekan Sekolah Manajemen Rotman mengguncang dunia manajemen dengan artikel Harvard Business Reviewnya pada terbitan Januari-Februari 2014 “Kebohongan Besar Perencanaan Strategis.”

Martin menyatakan bahwa, walaupun semua jajaran eksekutif dan manajer selalu percaya tentang pentingnya strategi, tetapi mereka selalu takut untuk menghadapi masa depan yang tidak jelas. Bagaimana jika strategi pilihan mereka itu salah? Apakah pilihan_pilihan tersebut akan menghancurkan karir mereka? Tentunya, reaksi alami mereka adalah untuk mengadopsi sarana-sarana yang terbukti dan teruji untuk meminimalisir risiko mengambil keputusan yang buruk.

Sayangnya, Martin mengajukan kalau kebanyakan dari sarana-sarana ini akan mebawa kepada perencanaan strategis yang tradisional kepada 3 Perangkap Kenyamanan Umum:

  • Perangkap kenyamanan pertama: Tidak mempertanyakan asumsi-asumsi.
    Kebanyakan rencana-rencana strategis terlihat sama, tebagi menjadi tiga bagian besar: visi atau pernyataan misi yang ambisius, sederet inisiatif-inisiatif untuk dijalankan agar tujuan ambisius tersebut dapat tercapai, dan terjemahan dari inisiatif-inisiatif strategis tersebut menjadi keuangan. Secara umum, rencana rencana tersebut tidak menantang apa yang organisasi tersebut tidak boleh lakukan dan mengapa harus demikian. Pada intinya, perencanaan-perencanaan ini tidak mempertanyakan asumsi-asumsi. Keputusan-keputusan ini biasanya bergantung kepada keterjangkauan: apakah inisiatif-inisiatif yang terpilih sesuai dengan sumberdaya-sumberdaya perusahaan yang tersedia.
  • Perangkap kenyamanan kedua: Pemikiran berdasarkan biaya.
    Pemikiran berdasarkan biaya cenderung mempengaruhi perencanaan strategis tradisional, karena biaya-biaya berada dibawah kendali perusahaan. Perusahaan mengambil keputusan berdasarkan berapa besar dana yang harus dikeluarkan. Tapi untuk keuntungan, para pelangganlah yang berkuasa. Konsekuensinya, kemampuan untuk meramalkan biaya secara fundamental berbeda dengan kemampuan untuk meramal keuntungan. Perencanaan tidak dapat menjamin keuntugan dapat datang dengan begitu saja. Kenyataanya, upaya-upaya untuk membuat rencana-rencana yang mendatangkan keuntungan dapat menggangu pekerjaan para strategis yang lebih sulit: menemukan cara untuk mencari dan mempertahankan pelanggan.
  • Perangkap kenyamanan ketiga: Kerangka strategi yang mereferensi diri.
    Kebanyakan manajer menggunakan pemahama kalau strategi muncul sejalan dengan terungkapnya kejadian, untuk membenarkan pemikirian bahwa karena masa depan begitu tidak terprediksi dan berubah-ubah, mengambil keputusan strategi sebelum masa depan menjadi cukup jelas, tidaklah masuk akal. Konsep strategi dadakan telah menjadi alasan mudah untuk menhindari pilihan-pilihan strategis yang sulit, yang mana menguatkan zona nyaman para manajer. 

Ada cara-cara untuk memastikan pelaksanaan perencanaan strategi
untuk tidak menyampaikan ‘kebohongan besar’ dari perencanaan strategi tradisional.”

Seperti yang telah dtunjukkan oleh Martin. Ada cara-cara untuk memastikan pelaksanaan perencanaan strategi  untuk tidak menyampaikan ‘kebohongan besar’ dari perencanaan strategi tradisional. Metodologi perencanaan strategi kami konsisten dengan Peraturan-Peraturan Untuk Melepaskan Diri dari Perangkap-Perangkap Kenyamanan milik Roger Martin:

  • Peraturan Pertama: Buatlah pernyataan strategi tetap sederhana.
    Kami menyatukan dan memfokuskan energi para eksekutif dan manajer kepada pilihan-pilihan kunci yang mempengaruhi pengambil keputusan keuntungan — yaitu, para pelanggan. Para pelangganlah yang menetukan untuk mengeluarkan uang mereka dengan perusahaan-perusahaan yang proposi nilainya lebih baink dibandingkan dengan para kompetitornya. Fasilitator-fasilitator perencanaan strategis kami akan membantu organisasi-organisasi menentukan kesuksesan mereka dengan mengambil ketiga pilihan ini (kami menambahkan satu lagi pilihan dari yang awalnya ditawarkan oleh Martin): Tujuan mana yang diinginkan dan keputusan kapan akan sampai kesana (kondisi akhir ideal mana yang harus dijadikan sasaran dan berapa lama waktu perjalanan yang diinginkan), keputusan dimana untuk bermain (pelanggan spesifik mana yang harus diincar), dan keputusan bagaimana untuk menang (bagaimana cara menciptakan proporsi nilai yang menarik untuk para pelanggan.) Keputusan-keputusan ini dapat dirangkum kedalam satu lembar Peta Perjalanan Organisasi dengan kata-kata dan gambar-gambar yang terartikulasikan dengan jelas. Pendekatan kami akan konsisten dengan pilihan-pilihan dari: tujuan dan kapan untuk sampai kesana, dimana untuk bermain, dan bagaimana cara untuk menang untuk mengunci diskusi. Pendekatan kami diperuntukkan untuk melibatkan para eksekutif dan manajer dengan kesempatan mana yang dapat diambil, kendala-kendala yang harus dihindari, dan tantangan-tantangan yang harus diantisipasi, daripada mempertahankan zona nyaman yang sudah ada. 
  • Peraturan Kedua: Akui kalau strategi bukanlah mengenai kesempurnaan.
    Kami menyatukan dan memfokuskan para eksekutif dan manajer bukan untuk mengejar standar akurasi yang tidak mungkin dan kemampuan prediktif perencanaan biaya yang sempurna. Itu sangatlah tidak mungkin, karena strategi haruslah mengenai keuntungan (yang mana berada dibawah kendali para pelanggan) daripada biaya (yang mana berada dibawah kendali perusahaan). Agar ini terjadi, para dewan dan regulator harus memperkuat daripada menguranig pemahaman bahwa strategi melibatkan bantak ketidakpastian. Setiap kali para dewan menanyakan para manajer apakah mereka telah yakin mengenai strategi mereka, atau para regulator memaksa mereka untuk menjamin keseksamaan dari proses pengambilan  keputusan strategis mereka. ini sebenarnya melemahkan perumusan strategi. Sebanyak mungkin para dewan dan regulator ingin dunia itu mudah diketahui dan mudah dikendalikan, bukan begitu keadaan yang sebenarnya. Kalau mereka tidak menerima ini, mereka akan mendapatkan perencanaan strategi yang tradisional, daripada perencanaan strategi yang sejati — dan juga anyak alasan-alasan kedepannya, mengenai mengapa keuntungan tidak kunjung datang. Pendekatan perencanaan strategi kewirausaaan kami yang tidak tradisional memacu pengambil keputusan untuk menanyakan diri mereka, apa yang dapat terjadi, daripada apa yang akan terjadi, pada saat mereka menentukan pilihan-pilihan strategis mereka. Oleh karena itu, selama fasilitasi perencanaan strategi, mereka didorong untuk tidak memulai pilihan-pilihan mereka berdasarkan sumberdaya-sumberdaya yang dapat dikendalikan. Sebagai gantinya, para eksekutif dan manajer harus mengantisipasi bagaimana mereka dapat mengantisipasi dan secara konsisten menciptakan proporsi nilai untuk merespon kepada titik-titik sakit para pelanggan mereka di masa depan.
  • Peraturan Ketiga: Buatlah logikanya menjadi eksplisit.
    Kami menyatukan dan memfokuskan para eksekutif dan manajer untuk meningkatkan tingkat ketepatan pilihan-pilihan strategis mereka dengam menguji logika dari pola pikir mereka. Kami tidak membatasi fasilitasi perencanaan strategi kedalam satu kerangka. Sebaliknya, kami memfasilitasi para eksekutif dan manajer untuk mengoptimasi aset-aset mereka untuk menyelesaikan masalah dan mengambil keputusan, yaitu: intuisi, pengalaman, dan metodologi. Untuk memahami pilihan-pilihan strategis mereka sendiri, mereka perlu memahami titik-titik sakit dari para pelanggan mereka, evolusi industri, kompetisi, dan kemampuan organisasi mereka. Pendekatan fasilitasi perencanaan strategi kami akan membuat mereka berdiskusi dan menuliskan jawaban-jawaban dari pertanyaan-pertanyaan tersebut pada berbagai macam sarana dan template. Para eksekutif dan manajer perlu mencatat logika mereka untuk membantu diri mereka memahami dan melihat secara cepat kapan dan bagaimana strategi tersebut tidak berbuah hasil yang diharapkan ketika dibandingkan dengan kejadian-kejadian nyata. Sebagai hasilnya, mereka akan dapat menyesuaikan dan melakukan penyetelan-penyetelan yang sesuai. Ini konsisten dengan yang telah dipopulerkan oleh Henry Mintzberg di 1994, mengenai artikel berpengaruhnya di 1978 mengenai strategi dadakan. Mintzberg membedakan antara stategi yang disengaja, yang memiliki maksud, dan strategi dadakan, yang tidak berdasarkan niat awal, namun terdiri dari respon-respon perusahaan terhadap berbagai kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi. Dengan menunjukkan peredaan antara stategi yang disengaja, dan strategi dadakan, Mintzberg mendorong para manajer untuk memperhatikan secara seksama, perubahan-perubahan di lingkungan mereka dan menyetel strategi mereka yang disengaja sesuai kebutuhan. Jika perusahaan terlalu nyaman dengan pilihan-pilihan strategi yang terpaku, itu memiliki risiko meninggalkan penyetelan dan penyesuaian yang diperlukan. Pendekatan kami akan menggereakkan upaya para eksekutif dan manajer untuk tetap terlibat dan tertantang dengan strategi perusahaan dibandingkan dengan lingkungan bisinis yang terus berubah dan kompetitif.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *